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新型國資健康產業集團十四五規劃的幾點思考和建議
來源: | 作者:和君醫藥醫療事業部主任 單鵬安 | 發布時間: 2020-05-09 | 1132 次瀏覽 | 分享到:


近年來,隨著健康中國戰略推進落實,各省市積極響應并著手打造國資新平臺,重點投資和發展醫療健康產業。一般由地方國資委牽頭,通過國有資產戰略重組、混合所有制改革成立新型健康產業集團。經過十三五期間的探索發展之后,部分健康產業集團取得了一定成效,但總體來看還處于起步發展階段,存在很多問題和不足。認真總結十三五發展的利弊得失,做好十四五發展規劃對于這類集團來說至關重要。

首先,摸清企業家底

健康產業集團成立時間普遍較短,業務布局比較寬泛,往往涵蓋醫療、醫藥、康復、養老、健康管理等多個領域,尚未形成一個清晰有效的業務組合和發展邏輯。系統診斷除了對集團發展進行回顧總結之外,還要對集團下屬各業務板塊、各分子公司及各個投資項目進行系統調研和評估,并形成幾個基本判斷。

1、發現機會:哪些業務和單位有前途,哪些業務和單位沒前途;
2、發現風險:哪些業務和項目存在風險,風險大不大,風險構成和隱患在哪里,如何防范?
3、發現人才:誰堪重用、誰可培養、誰該淘汰。

其次,明確發展戰略

健康產業集團成立之初,一般都會提出一個使命光榮、愿景動人的戰略規劃,并總結一些華而不實的商業模式,在這種粗放式戰略指導下,集團往往會走向四面出擊、多點開花、管理被動、眉目胡子一把的經營困局。戰略規劃過程是一個業務還原和體系重構過程,將集團現有業務進行系統梳理,還原成最基本的業務單元,根據產業和市場分析,判斷其競爭優勢和發展前景,明確其戰略取舍和投資策略,同時抓住更有前景的業務機會,根據集團戰略定位進行業務邏輯重構和商業模式設計。在此基礎上進一步明確集團、各業務板塊及分子公司的定位與發展戰略。理順和重組業務結構,資源配置向主業集中,把握節奏、控制風險。

第三,規范公司治理

健康產業集團一般是由代表地方國資委的某一級集團牽頭,通過國有資產戰略重組形成的混合所有制企業,這樣在重大事項決策和具體業務管控上就會面臨兩級管理平臺。由于平臺定位不清,治理結構不規范不完善,就會發生越級指揮、越級匯報、多頭管理、相互指責等現象。不同的平臺定位決定了不同的集團管控模式。建議一級集團作為投資控股平臺,對下屬二級公司從管資產向管資本轉變,重組總部職能部門成立資本管理中心,強化對下屬公司資本投資和運營鏈條的有效監管,通過三會一層行使對二級集團的管理,而二級集團定位于產業發展平臺,基于業務性質、戰略定位、團隊能力等,對下屬各分子公司采取不同的管控模式(運營管控、戰略管控和財務管控),視情況動態調整管控模式,達到效率與規范的最佳平衡。

第四,加強班子建設

健康產業集團管理班子一般由大股東選派或通過市場化招聘組成,由于班子成員工作背景不同,管理風格各異,彼此缺乏信任,無法達成共識,導致班子變動頻繁,這是影響集團持續發展的主要瓶頸。我們說一個大公司的成長過程離不開產業、資本、資源、管理和企業家五個要素的相互適配與協同發展,其中企業家是最核心的要素。離開了企業家的頂層設計和系統集成作用,其它要素都將失去意義。加強集團班子建設,確立共同的使命、愿景和價值觀,建立利益紐帶,實行分工負責;同時培養打造下屬骨干企業的領軍人才和干部隊伍。愿景吸引人才,人才驅動戰略,班子建設和人才引進應當成為集團十四五規劃的首要任務。

第五,深化國資改革

健康產業集團本身就是區域國資改革的重要成果,通過國資戰略重組快速打造一批行業話語權突出、市場競爭力強的大型龍頭企業,為區域經濟高質量發展提供有力保障。健康產業集團是全新組建,沒有歷史包袱,應該在深化國資改革中起到標桿和示范作用,如規范公司治理結構、建立激勵和約束機制、深化三項制度改革、探索對外合資合作、實施員工持股計劃等,國資改革的目的在于激活企業經營活力,建立市場化經營機制。在確保國有資產保值增值,有效防范重大風險的前提下,國資改革的范圍和力度會越來越大。

新型國資產業集團承載著區域產業結構調整和經濟高質量發展的責任,受到地方政府的高度重視,相比傳統的國資企業而言,擁有更多體制和機制上的優勢,相比民營企業而言,也有諸多資源和資本的優勢,如何利用好這些優勢整合存量,做大增量,穩健發展是當前新型國資產業集團面臨的主要任務。以上是對新型國資(健康)產業集團十四五規劃的幾點思考和建議,摸清企業家底、明確發展戰略、規范公司治理、加強班子建設、深化國資改革逐級遞進,環環相扣,希望能對大家有所啟發和借鑒。



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